人们都希望自己处于团体流之中（Nancy Eisenberg). 最佳的管理者是能创造一个充满自由合作的即兴创作环境的人，这需要像禅宗一样的能力，实现无控制的控制。就像《道德经》中所写：
太上，不知有之……其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。
个体开发出一款产品来开始他的创造性历程。但是单有产品还不能称为具有创造性，有可能不够新颖，也可能不够时机等不确定因素，而能够判定产品新颖性和适当性的应该是该领域的专家。
从Feldman等人的创造性系统模型来看，创新包含产品的创新、协作网络的共存、社会市场模型的研究，三者之间不断循环往复且紧密相连。（Feldman, Csikszentmihalyi, Gardner 1994）
聚合想法
团队通过成员之间的交互作用来产生创新的想法。但是，如果团队成员被领导或严格的组织规章程序所牢牢牵住，那么出人意料的创新就很难浮现。反之，当允许团体在进程过程中存在意外性、难以预料的即兴，更加有可能产生创新的想法。在高效使用Scrum管理方法的团队中，最基本的情境基于：“平等、自由、民主、多元化”。
当Alex Osborn在1941年开创“头脑风暴”技巧后，一直被广泛应用。IDEO的创始人Tom Kelly强调：“头脑风暴是IDEO的灵感引擎”。
无数科学家围绕着群体智慧，研究的重点在于，群内个体之间交互的规则似乎非常简单，但整体行为上，却会产生具有“智慧”的行为！人类的“头脑风暴”就是小范围、短时间群体智慧的典范。
在海底世界，当鲨鱼游近的时候，鱼群会自然的在鲨鱼前方空出一个洞, 不管鲨鱼怎么游，鱼群的洞都随着鲨鱼的游动而调整, 而不需要一个“中央掌控者”去领导每条鱼怎么游！
“The Best way to get a good idea is to get a lot of ideas.”
要收获好的点子，首先要获得很多点子。
Linus Pauling
协作网络
团队成员每个人都是广泛组织环境中重要一部分。往往有机的组织结构比机械的组织结构更能促进创新。管理大师Karl Weick在其经典著作《组织社会心理学》也提到过：精心计划的组织、较小的、随意组合的适应性更强，也更具有创新性。持有相同理念的Keith Sawyer认为，创新常常来源于一些独立组织之外的创新。近几十年来。研究者们运用社会网络分析（SNA）方法和检验非正式组织中的成就分析出重要的其中一个结论：
具有创造性的组织应该是团队之间有良好关系，但同时仍然保持自身的独立性和自主性的组织。
团队发展模型最著名的理论是Bruce Tuckman在1977年提出的五个阶段模型：
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形成期–高焦虑，诸多不确定性，很礼貌，关注心理安全感
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风暴期–冲突、权力斗争、角色的界定, 内部结构得到发展，但如何发展存在不同观点
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规范期–团体达成共识、结构、角色和分工的共识，沟通从内部转向共同完成
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表现期–高表现团队，团队间更舒适并共享信息，彼此了解优缺点，实现最佳分配任务
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解散期–任务完成，团队解散
但无论是正式团队，还是非正式组织都遵循团队发展的模型的演变，但并不是所有团队最后都能达到表现期。有效的团队工作坊可以团队彼此间进一步了解，化解冲突，还可以达成共识，形成互相包容的氛围。
市场网络
创新扩散的研究起源于欧洲的社会学。Everett M. Roggers的Diffusion of Innovations (New York: Free Press, 2003) 是创新研究领域的一本圣经。产品的创新最终推向大众是一个社会化的过程。起始于最初的仲裁者，向外扩散成为被大众接受的产品。
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最初仲裁者 — 在“仲裁者”的群体中判定一个产品是否创新，客观上是否真的是新的并不重要，重要的是这个群体是否认为这是新的。
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在特定的专家之间额传播渠道 — 传播的一个明显的规律是新方法、新产品最有可能发生在相似或相同的两个人或者团体之间。对创新有所了解或使用过类似的个人或团队，会更加了解其创新的本质，也为传播奠定了基础。
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花一定的时间 — 创新的扩散将时间作为一个变量，也是它的优势。在决策的过程中，人们是接纳还是拒绝？ 采纳创新产品更早或更晚的程度？观念引领者是其范围领域内中具有影响力的人。
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被社会系统成员所介绍 — 社会系统的对象为大众，大众在创新的过程中几乎起不到作用。他们唯一的选择就是是否要使用这款产品。但是大众的数量却是衡量成功与否的标准。产品的仲裁者需要持续关注大众的数量和结构特征，而大众的集体选择方式将间接影响创造性产品的持续性。
共同协作也是一种新的竞争形式。从产品的聚合想法开始，到团队之间的相互协作，再到社会网络的传播。让组织所有的利益相关者、关系网络都变成你的创新伙伴，邀请他们参与问题的解决过程，一起探讨潜在的问题与更多的可能性，让协作共创成为组织发展新的生态系统。
封面摄于
TEDx苏州工作坊
